“紙巾”爆款，和他們背后的“拼工廠”，成為拼多多“低價(jià)爆款”模式超速發(fā)展的縮影。

入駐社交電商拼多多的兩家來自江西的工廠，在僅僅兩年內(nèi)，賣出了2.61億包紙巾，稱得上江西制造業(yè)的一個(gè)小傳奇。

“紙巾”爆款，和他們背后的“拼工廠”，成為拼多多“低價(jià)爆款”模式超速發(fā)展的縮影。而這一模式，也讓這家超速增長公司飽受爭議。

便宜真的能有好貨嗎？“9.9秒殺”成本真的不計(jì)成本嗎？

帶著問題，鈦媒體走訪了上述兩家工廠所在的江西瑞昌市，瑞昌是九江市下屬縣級(jí)市，更是九江經(jīng)濟(jì)發(fā)展的衛(wèi)星城之一。其中一家是有著近二十年代工背景的老牌代工廠（可心柔）、另一家是完全根植于線上的新興品牌（植護(hù)），在同一個(gè)工業(yè)園區(qū)比鄰而居。

據(jù)了解，上述兩家工廠在兩年共完成 932 多萬訂單，高峰期甚至“一天就能賣出20萬單”，一度發(fā)爆了當(dāng)?shù)氐目爝f物流；為適應(yīng)不斷上漲的單量，兩家工廠甚至自建了物流體系，來彌補(bǔ)第三方物流運(yùn)力不足的問題。

伴隨拼多多短短兩年實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長的同時(shí)，眾多“拼品牌”也享受了一模一樣的紅利。“9.9秒殺”的低價(jià)拼團(tuán)模式，讓拼多多在很短時(shí)間內(nèi)收獲了3億用戶，也讓產(chǎn)能過剩大軍中的一些工廠實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，擁有了自己的品牌和可觀的收益。

兩家工廠，何以成為拼多多平臺(tái)上的“紙巾雙雄”？

一包賺3分錢，“爆款”背后的成本結(jié)構(gòu)

植護(hù)和可心柔兩家品牌，同“發(fā)家”于拼多多，同在一個(gè)園區(qū)，同做紙巾生意，但卻有完全不同的背景。

可心柔是一家20多年的老牌代工廠，此前常年為歐尚、大潤發(fā)等零售企業(yè)代工紙巾產(chǎn)品。植護(hù)則是一個(gè)純線上的年輕品牌，由五個(gè)大學(xué)生室友創(chuàng)辦，發(fā)展至今僅4年時(shí)間。

兩家工廠都是于2016年進(jìn)入拼多多，憑借著價(jià)格和口碑優(yōu)勢，迅速成長為拼多多的TOP賣家。鈦媒體根據(jù)拼多多APP上的銷售記錄來看，截至發(fā)稿前，可心柔的爆款單品“竹漿本色” 已賣出165萬單。

3月31日這天，可心柔工廠里，該款售價(jià)為29.9元的紙巾正一包包通過流水線，進(jìn)入隔壁物流車間。

3層100抽、300張每包，按28包規(guī)格計(jì)算，平均每包售價(jià)為1.067元。鈦媒體也查看了同類產(chǎn)品的價(jià)格，類似規(guī)格（3層120抽，24包）的心相印“絲享”系列在天貓超市的價(jià)格為57.9元，平均每包售價(jià)為2.41元——也就是說，每包僅多出20張，價(jià)格則翻了一倍多。

可心柔的低價(jià)格，到底是怎么實(shí)現(xiàn)的？

可心柔的電商負(fù)責(zé)人吳立營向鈦媒體介紹，每包紙巾快遞物流費(fèi)用為0.125元／包，生產(chǎn)成本為0.91元／包，凈利潤僅為3.2分錢一包。也就是說，29.9元28包的規(guī)格，每單才僅有不到9毛錢的利潤。從用戶評(píng)價(jià)來看，多數(shù)消費(fèi)者給出了“質(zhì)量不錯(cuò)”的好評(píng)。

在質(zhì)量與一線品牌無差的前提下，“低成本的關(guān)鍵在于定制化產(chǎn)品+壓縮供應(yīng)鏈。”吳立營這樣告訴鈦媒體。

通過銷量和數(shù)據(jù)，吳立營也發(fā)現(xiàn)許多拼多多用戶更在意性價(jià)比，“覺得大張紙巾浪費(fèi)”。為此，工廠特地推出180mmX122mm 的小規(guī)格竹漿本色抽紙，并將生產(chǎn)線遷移到原料供應(yīng)商理文集團(tuán)的園區(qū)內(nèi)，運(yùn)輸成本從300元/噸，直線下降到"8元包郵"。

進(jìn)口造紙?jiān)蠈⒂纱a頭運(yùn)往生產(chǎn)車間

吳立營提到的“理文集團(tuán)”是一家原料造紙集團(tuán)，成立于1994年，于2003年在香港聯(lián)合交易所上市。理文集團(tuán)位于長江邊的工業(yè)園區(qū)，占地面積達(dá)160萬平方米，除了廠房，園區(qū)還設(shè)立了物流、電商園等配套產(chǎn)業(yè)。

在距離園區(qū)不遠(yuǎn)的碼頭，一艘艘剛剛靠岸的萬噸貨輪滿載著從加拿大、智利等國進(jìn)口的桉樹紙板，和國內(nèi)四川等地的竹漿原料（上圖）。碼頭的起重臂不斷起吊，將原料送往1公里外的理文集團(tuán)車間。

在理文的全自動(dòng)化流水線上，原料紙漿完成打漿、烘干、出紙、質(zhì)檢等工序后，成為一張張直徑2.5米、長度、2.8米、重量最小在2噸多的“大號(hào)紙巾”。

“巨型卷紙”將被切割成小包紙巾

隨后，這些“大號(hào)紙巾”會(huì)被運(yùn)往植護(hù)、可心柔兩家工廠，由原紙加工成紙巾成品。在廠區(qū)內(nèi)，幾十條生產(chǎn)線全馬力運(yùn)轉(zhuǎn)，紙巾卷被迅速切割成小包紙巾，8包一列排好，推送入全自動(dòng)塑封機(jī)，包裝封口。整個(gè)流程只需要10秒，每天要重復(fù)上萬次。

截至目前，這兩家工廠在拼多多上共賣出了932多萬單，高峰期兩家甚至一天能賣出20萬單。如果統(tǒng)一按28包/單的規(guī)格來算，兩家公司相當(dāng)于共賣出了2.61億包紙巾。

拼多多和“拼工廠”式的互相成就 

近幾年，隨著“Made in China”走遍全球，中國的用工成本和原材料的成本也隨之一路上漲，這直接造成的問題就是外貿(mào)的訂單的減少，最終，很多工廠陷入了訂單持續(xù)減少、機(jī)器使用率的不足、生產(chǎn)開銷升高的惡性循環(huán)。

生產(chǎn)成本的上升又造成了各個(gè)產(chǎn)業(yè)越來越集約化，即少數(shù)的大廠壟斷了大量的外貿(mào)訂單，而那些拿不到外貿(mào)單的小廠就只能轉(zhuǎn)而做內(nèi)銷。

問題在于，內(nèi)銷這條路也并不好走。

一方面，生產(chǎn)成本在不斷攀升，另一方面國內(nèi)的線下渠道很長，從一線再到低線城市，整個(gè)渠道的流通的成本很高。

拿可心柔這家工廠為例，建廠于2001年，曾經(jīng)常年為歐尚、大潤發(fā)等零售企業(yè)代工紙巾產(chǎn)品，專注“代工”20年。2010年，這家代工廠開始自建品牌，此后就開始了一段在線下零售業(yè)的艱難摸索。

2014年底，在線下遭遇重重困境的可心柔開始接觸線上，接觸電商平臺(tái)。不過，一家傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做電商同樣不易，對(duì)于線上不同的打法有些無所適從，商品的定位、流量等問題都是橫在面前的坎。

2016年底，可心柔通過“鄰居” 植護(hù)的介紹找到了拼多多。彼時(shí)在各大產(chǎn)業(yè)帶游走的拼多多，也正在全國尋找有大量產(chǎn)能、且有品牌打造能力的工廠入駐。

當(dāng)時(shí)拼多多團(tuán)隊(duì)給可心柔的建議是——縮減產(chǎn)品線，主打爆款商品，把運(yùn)營成本降下來。

開啟合作之后，可心柔試過可多種紙巾的規(guī)格，最終定下了“28包、售價(jià)29.9元”規(guī)格的商品作為品牌主打。這樣的定價(jià)，一方面對(duì)品牌來說有一利潤，另一方面能快速引爆市場。在流量方面，拼多多也給到了可心柔首頁推薦位置，這讓該產(chǎn)品在上線當(dāng)天就實(shí)現(xiàn)了300萬的銷售額。

拼多多公布的數(shù)據(jù)顯示，兩年的發(fā)展過程中，已經(jīng)孵化出近千家類似可心柔與植護(hù)的“拼工廠”，并且訂單量實(shí)現(xiàn)了幾倍、甚至幾十倍的爆發(fā)式增長。

這種工廠品牌與拼多多之間的“相互成就”，是怎樣實(shí)現(xiàn)的？拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)達(dá)歸結(jié)了三個(gè)方面。

以商品為顆粒度。

在拼多多，商品的呈現(xiàn)形式更多的是以單品而不是品牌，以往以品牌為顆粒度的多SKU模式下，對(duì)品牌的產(chǎn)能要求很高，成本開銷也很大。

而在拼多多的爆款模式下，側(cè)重SKU的深度而非寬度。品牌可以將產(chǎn)能集中到2～3款核心產(chǎn)品。一方面可以縮減產(chǎn)品線、壓縮中間環(huán)節(jié)、提升規(guī)模以降低成本，另一方面也穩(wěn)定了供應(yīng)鏈，讓工廠面對(duì)原料、人工成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，有了更強(qiáng)的抵抗能力，同時(shí)，少SKU模式庫存更少。

通過C2M模式節(jié)省中間成本。

C2M即消費(fèi)者需求直接到工廠，據(jù)達(dá)達(dá)介紹，拼多多對(duì)入駐商家是不收取任何進(jìn)場費(fèi)的，也不收取傭金。對(duì)于品牌來說，節(jié)省下了渠道成本，就可以給到消費(fèi)者更低價(jià)格的商品，從而打造出一個(gè)個(gè)爆款。而對(duì)于平臺(tái)來說，也因此收獲了大量的流量。

小成本實(shí)現(xiàn)品牌化。

競爭激烈的電商市場，“千人千面”式的商品推薦已經(jīng)成為電商平臺(tái)的標(biāo)配，但大多消費(fèi)者還是延用著以往的搜索購物模式。在這種模式中，商家要花費(fèi)大量成本購買廣告位、關(guān)鍵詞，將流量轉(zhuǎn)換成為交易額。

拼多多實(shí)現(xiàn)了某種程度上的“去中心化”，砍掉了流量購買這一環(huán)節(jié)，拼多多平臺(tái)的早期商品主要是通過消費(fèi)者的分享傳播出去的——這對(duì)于品牌來說，幾乎是以零成本轉(zhuǎn)化成交。

不過，這樣的低價(jià)爆款模式也讓拼多多一直以來飽受詬病，被外界稱為“消費(fèi)降級(jí)巨頭”。

而達(dá)達(dá)則稱，拼多多被誤解了。拼多多想要解決的問題，本質(zhì)上是資源的不對(duì)稱性，“通過爆款的形式，把原本那些過剩的產(chǎn)能，輸送到那些注重性價(jià)比的消費(fèi)者手里。”

拼多多培育出的工廠品牌——類似紙巾廠這樣的拼工廠——事實(shí)上品牌溢價(jià)都不高；但“拼工廠”想給到消費(fèi)者的認(rèn)知是，“足夠?qū)嵒?rdquo;。

“我們現(xiàn)今的想法不是去做國際一線大牌，我們想做的是最符合廣大需求的，就是夠用就行，回歸需求本身。” 達(dá)達(dá)說。