一

像我這樣的鋼鐵直男一般來講是不喜歡街邊奶茶店的——出于口味和個人形象保護的雙重考量，但茶顏悅色是唯一的例外：我至今都記得5、6年前去長沙講課，下課后順道去岳麓山瞻仰了一番“岳麓書院”和“愛晚亭”。下山時肚子有點餓，于是忍不住買了份長沙的標志性美食——臭豆腐，大口地吃了起來。

不知是因為剛才爬山出汗有些渴，還是臭豆腐太辣，搞得我口干舌燥的特別想喝水，可四處一打量，除了隔壁的一家奶茶店沒發現有買飲料的便利店，于是只好無奈地撇進去硬著頭皮買了杯我一向不喜歡的奶茶——無他，純粹為了解渴而已。可誰知這一喝，就立刻被它給俘虜了，從此只要到長沙，則必須買杯他們家的“桂花烏龍”打卡——當然，還有它的天選組合臭豆腐，這家店，就是“茶顏悅色”。

(資料圖片僅供參考)

其實有時候我也問自己，干嘛一個從來不喝奶茶的人會突然一下這么粉這家店呢？你要知道那些騙小朋友排長隊的營銷手段對我是一點作用都不起的，我從來不會因為那家店排隊的人多/網上有人制造熱點/或者什么明星助陣/老板上了熱搜之類的就會傻了吧唧地買他的貨，所以照此慣例，我喜歡這家奶茶店唯一符合邏輯的解釋就在于口味——一種說不清道不明的獨特口感深深地吸引了我，讓我欲罷不能、趨之若鶩。

可能是為了要再次佐證我一貫秉持的觀點吧——“用戶忠誠度是個偽命題”，在一路追隨了這個品牌5、6年之后，因為一件讓人啼笑皆非的“蠢事”，讓我和茶顏悅色徹底撕破了臉，并最終頭也不回地離它而去。

二

這件蠢事發生在上個月的長沙機場。當時我帶兒子去新疆玩，中途飛機經停長沙，長沙=茶顏悅色+臭豆腐！這條公式幾乎成了過去幾年我去長沙的標準動作，因此就算經停，那也不能破例啊！于是飛機剛一落地，我就直奔茶顏悅色的機場店，想和往常一樣買杯“桂花烏龍”過過癮，可結果呢？卻惹得自己生了一肚子氣。

那天的故事是這樣發生的：進店后首先是排隊下單，接著付錢，最后拿著小票在旁邊等著叫號取飲料——這是我在過去的5、6年中反復操作過的步驟，可那一天卻發生了意外。和以往不同，服務員掃碼收錢之后，一邊遞給我小票一邊說了這么一番讓我丈二和尚摸不著頭腦的話：

“請您將這張小票拿好，稍后去和隔壁柜臺的工作人員‘核銷’。”

WHAT？！怎么點杯飲料還要麻煩會計做賬？此處的“核銷”到底是啥意思？是我理解和熟悉的那個財務意義的“核銷”嘛？接下來具體的我要干嘛？是主動找隔壁的人還是被動地等他們來找我？干嘛以前不這么做現在非要增加這么個讓人一頭霧水的步驟呢？

帶著滿腦袋的問號，我手里攥著小票，一臉懵逼地閃到了旁邊——因為后面還有人排隊，我不好意思耽誤人家下單。可接下來的十幾分鐘時間里左等沒人叫我，右等沒人理我，看著身邊一個個客人拿著飲料離開了店鋪，我終于忍不住擠到了剛才下單的柜臺，伸長了脖子不解地問服務員：

“請問我的飲料咋還沒好呢？”

“你找我們的工作人員‘核銷’了嘛？”服務員反問我。

“啥叫‘核銷’，沒人找我啊。”我疑惑地問道。

“哦，我剛才不是告訴你了嘛：下完單你要拿著我給你的小票去隔壁交給我們的伙伴給你‘核銷’，否則他們是不會給你制作飲料的。”

“啊，原來現在要這么搞啊，好吧好吧我知道了。”

作者供圖

雖然嘴上說“知道了”，但其實我對啥是“核銷”當時仍然不明就里，也搞不懂接下來需要做啥，但最起碼我知道卡在哪里了。于是拿著小票又擠到隔壁的柜臺交給服務員并大聲地提醒她：“麻煩你趕快幫我‘核銷’，不然我要誤機了！”，聽到我的叫聲服務員連忙接過小票湊到一臺掃描儀前，只聽“滴”的一聲過后，她將小票還給了我，然后說：“OK，我已經幫您‘核銷’了，最多五分鐘就能給您做好。”

WHAT THE FUCK？！不就是掃碼通知后臺開始制作飲料嘛，干嘛起這么個裝鬼嚇人的名字呢？還特么“核銷”，你怎么不干脆叫“write off”， 或者“壞賬資產勾銷”，再不然叫“賬面價值歸零”呢？！一件原本極其簡單的事，卻非要引用一個玄而又玄的財務名詞，把消費者徹底搞懵，你說你抽的這是哪門子風啊？！

看到這大伙可能覺得我是不是有點反應過激了？但其實真不是，因為從我研究的專業領域來看，這件貌似簡單的“小事”，卻反映出這家企業在日常經營和用戶體驗的管理上犯了個極其嚴重的錯誤，那就是：

因為“過度流程化”而導致的“用戶費力度”增加的問題。

三

那么何為“過度流程化”？通俗點講，就是“脫褲子放屁”；理論點地說，這叫做“生產和服務過程中用戶不需要的多余工作/步驟和內容”。

舉個栗子來說：菜市場賣西紅柿的大媽非要搞臺精確到微克的國家級實驗室里專用的天平來稱重；給拼夕夕生產2塊錢手機殼的流水線非要去麻省理工定向招聘操作工；普通員工的出差報銷審批表非要全公司從董事長到清潔工每個人的簽字畫押以......及長沙那個叫“茶顏悅色”的奶茶店，把消費者本來只需排一次隊就能搞定的點單工作，非要分解成兩次，而且還要再加上個誰也搞不懂的財務名詞“核銷”。

這么做對消費者最直接的傷害，是極大地增加了他們的“費力度”：“用戶在購買和使用產品的服務過程中所耗費的精力總和，叫做費力度。”當費力度累計到一定程度時，用戶流失就成為最順理成章的結果——比如我與茶顏悅色蜜月期的終結。

一談到“用戶體驗”，大部分的企業管理者們首先想到的一定是“用戶滿意度CSAT”與“凈推薦值NPS”，而“費力度CES”這個概念，在國內的客戶服務領域應用的公司卻不多。其實這個概念以及相應的測量和管理方法，已經出現了有10多年的時間，最早是由《哈佛商業評論》上的一篇名為《讓用戶省心》的文章提出的。

在這篇文章中作者顛覆了服務界的一個“常識”：要想讓顧客不斷回頭，永遠對企業和品牌忠誠，那么只是做好基礎工作是不夠的，必須劍走偏鋒不斷給消費者創造驚喜，這樣才能通過超越用戶的預期留住顧客，創造優于競爭對手的商業回報。

但事實真的是這樣嘛？根據作者對旅游和酒店業75000個用戶的調查，他們敏銳地發現，與其耗費巨資一味地把“超越滿意”放在第一位，不如扎扎實實做好服務的基礎工作，把“消滅不滿意”當作重中之重，或者換句話說，將“省心省力”作為用戶體驗的代名詞——由此他們發明了“用戶費力度”這個概念。

只需問顧客一個簡單的問題就能得出CES值：“你自己付出了多大努力才得到了你提出的需求或是解決了你的問題？”CES采用5分制，1表示非常少的努力，5表示非常多的努力。顯然，分值越高，表示顧客越不滿。

在實踐應用中我們發現，在保留用戶和將良好的用戶體驗轉化成商業回報這點上，CES的效果優于CSAT和NPS。有數據表明：在付出較少個人努力的顧客中，94%的人表示將有意再次購買該產品或服務，88%的人表示會增加對該企業的消費。相反，在付出了相當大努力才得到需求或解決問題的顧客中，有81%的人會向他人傳播這家企業的不良口碑。

CES之所以評估效果顯著，主要基于兩個原因：一是相對于NPS捕捉對于公司更加整體的印象，CES著重在交易層面捕捉客戶的印象；二是它不僅捕捉積極體驗，同時也捕捉消極體驗。

雖然我們通常使用CSAT來衡量整體的滿意度水平，但是卻沒有對滿意度進行深度定義。NPS專注于創建一批積極的“推薦者”。而這兩種指標都沒有對一項服務或者產品的缺點有足夠的洞察。

客戶費力度指標則完美地填補了這方面的空白，它持續地將客戶融入到產品或服務的提升進程中，每一項的CES反饋都對應著一個具體的互動是否滿足了客戶的期望。目前已經有越來越多的服務企業將“讓顧客省心省力”列為重要服務方向，并制定有效的策略，成功地運用于銷售和客服的實踐中。

不過很明顯，長沙的那家奶茶店對此表示不屑一顧。

四

為啥這么一件極其簡單粗暴的傷害用戶購買體驗，給消費者制造不必要的麻煩，同時也給企業增加無效運營動作，降低生產效率影響公司賺錢的無價值舉動，會廣泛地存在于用戶服務領域呢？作為一個專門研究用戶經營的咨詢顧問，我覺得其原因無非有以下三種：

1. 無知；

2. 蠢+懶；

3. 壞。

何為“無知”？就是企業真的不知道這么做是“脫褲子放屁”，是完全沒必要/沒意義/無價值/浪費大家體力精力財力的勾當。比如拿著汽油滅火/沖著小麥叫韭菜，或者把一堆內部使用的專業詞匯/技術縮略語應用于外部用戶服務流程，比如把“掃碼備貨”叫做“核銷”。

什么是“蠢+懶”？知道什么是對的但是這么做對自己太麻煩，于是本能地選擇對自己方便而讓消費者抓狂的解決方案。比如你去銀行開戶，柜臺讓你填寫一堆表格——根據其內部不同部門的要求，這些表格中有相當多的信息是完全重復的，但他們就是逼著你一遍遍地重復輸入，你說難道他們內部的IT系統就不能相互分享這些信息嘛？當然能，但他們就是不做！為啥？“懶”唄！

最后我們一定要好好聊聊“壞”：為了自身的目的和利益故意做錯事，如果沒有條件還要千方百計地創造條件做錯事，這就叫“壞”！那么企業當中為啥總是有辣么多的管理者要在用戶體驗上做“壞事”呢？

原因其實很簡單，那就是為了“KPI”更好看；或者講的再直白些吧，是為了讓自己績效達標然后多賺錢——比如將消費者排隊買飲料這原本一步就能完成的動作，硬生生地給拆成兩步，這么做的目的其實很簡單，就是為了完成他們用以宣傳的一個口號：“3~5分鐘飛速出單”。

而消費者呢？卻要傻傻地排兩次隊，而且還要被動地參加一場叫做“我猜我猜我猜猜猜”的腦殘智力游戲，回答正確后，才能最終喝到飲料。

我不知道這篇文章茶顏悅色的老板能否看到，以及對我不太客氣的點評做何感想？但我相信他們一定會找出諸多清新脫俗的理由來為自己這么做辯解，比如說下面這種說辭：

為了保證每一杯美味的飲料都是“現制現出”/“飛速出單”。

可真相呢？你快別逗了吧，搞得你們好像“消費者之友”似的。如果你們真的擔心客戶等候產品的時間過長，那就應該多開柜臺縮短消費者排隊時間；或者設計更加“用戶友善”的在線自助下單工具；或者干脆直接增加制作產品的工作人員數量；發明產能更高的自動化制作工具；以及提升信息傳輸效率，干嘛要麻煩消費者拿著單子從一個柜臺再跑到另一個柜臺四處奔波呢？難道你們真的相信由客人人工傳遞小票的效率會高過IT系統嘛？難道你們真的相信把《會計學原理》中翻出的一個專有名詞生搬硬造地植入購買流程就能讓消費者產生品牌高潮嘛？

所以歸根結底一句話，你們是既想當婊子又想立牌坊，你說這叫不叫“壞”，是不是該罵？

五

用戶體驗的提升，或者再聚焦點說，用戶費力度的減少，就必須完全站在消費者的角度去“端到端”地設計和評估所有的業務流程。具體來講，它包括以下4點要求：

1.關注問題解決的連續性，保證最終結果令顧客滿意。

也就是說不要轉移責任！如世界頂級品牌的麗茲卡爾頓酒店中有這幾條：

（15）無論身處工作環境以內或以外，每一位員工都代表酒店處理顧客的問題；

（16）親自帶客人到酒店內的其他地方，避免只是指示方向；

（17）接電話若需客人等候，應先征得客人同意，并盡量避免轉接電話。

因此，從頭到尾，既保持流程的連續性，又盡量減少環節解決客人問題，滿足其需求——“一站式”懂嗎？

2. 加強服務的“粘度”，減少解決問題的環節轉換和人員轉換。

海爾推出的新的管理模式中已經提出“用戶粘度”的概念，也就是要“粘住”顧客，并把“粘度”與企業盈利、員工收入等工作目標緊密掛鉤。一言以蔽之，就是把解決客人問題和滿足需求直接列入考核指標。

3.讓用戶省力，而非讓內部管理省力。

歸納不滿意顧客的意見，修改、調整和補充相關的管理制度和服務規范。這個道理人人都懂，但是大部分企業在實行時卻會身體誠實地選擇那些讓自己方便而消費者費力的動作。

4. 給一線員工充分授權并開發“系統化的工具”，用以快速解決員工在處理用戶費力度問題時自身費力的問題——也就是眾所周知的官僚主義現象。

對此豐田汽車早在30年前就給一線裝配工安裝了“按燈”裝置，亞馬遜也偷學了這個概念給基層客服代表發明了用以解決重復性投訴問題的“按燈工單”和“5 WHY”工作法。

最后，讓我們再用提綱挈領的幾句話，對本次“核銷”事件做個總結性闡述：其實無論是讓用戶滿意，還是勾引著消費者再次購買，亦或讓客戶不麻煩，其成功的關鍵就在于企業的管理者能否完全站在用戶的視角來看待這個問題。

比如讓我們來假扮用戶問自己：如果我是個最普通的消費者，現在走進一家奶茶店想買杯飲料，請問所謂的“等候時長”該如何計算？如果你問我，則答案非常簡單，那就是從我走進店鋪的那一秒開始，直到我準確地拿到桂花烏龍離店為止。

至于這中間店家還要不要再細分/拆解/合并/加權平均各個環節的分段時長。說實話我根本不關心，因為這種扯淡的內部管理動作并不能給我創造任何價值，因此商家做的越多，我就會感到越費力。更別提你還發明了個故弄玄虛/畫蛇添足的財務名詞，咋，是不是以后買你們家奶茶還得先去考個會計證不成？！

因此說到底，無論是無知/蠢還是壞，其根因都在于商家骨子里所隱藏著的對消費者的傲慢和漠視，這個病如果不治，那企業的生存和發展是不可能長久的。

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