今天企業(yè)規(guī)模在50-500人之間，但有強烈成長編程客棧欲望和成長性，有意愿通過系統(tǒng)、軟件、工具、數字化提升自己的組織效率和服務客戶的價值，私域對這類中小企業(yè)很有幫助。

在企業(yè)推進私域的過程中會遇到許多難題和障礙，如多個小程序團隊之間、線上線下之間、總部和經銷商之間存在原生壁壘，這是私域發(fā)展過程中，企業(yè)難免會遇到的部門豎井。

針對品牌特點，一些企業(yè)會嘗試做輕量級私域嘗試，如將私域嘗試布局在線下團隊、電商團隊、市場部門下面。但隨著私域的成長，掛靠在原本的組織架構下遇到瓶頸，需要重新進行改革，越來越多品牌的私域從原本附屬于其他部門的角色，升級變成獨立團隊。

(資料圖片僅供參考)

中小商戶更多情況是，老板以及他下面的1-2名員工同時做這件事;也有一些品牌是自上而下進行組織變革，單獨設置私域一級部門專門經營這件事，甚至有一些公司是一把手自己帶隊去做。

事緩則圓，私域就像吃中藥，效果需要慢慢養(yǎng)。

在見實深聊的眾多品牌中，歸納起來總逃不開這四類私域組織形態(tài)，包括，獨立私域部門、市場部主導的私域、電商或CRM部門主導的私域和門店私域一體化形態(tài)。接下來，讓我們詳細了解它們具體的組織構成，如下，enjoy:

私域組織形態(tài)1

獨立成立私域團隊

零售企業(yè)已逐漸意識到私域是數字化轉型布局的重要陣地，總部積極下場參與推進私域布局，成立獨立的私域部門成為必然趨勢。

通過自建品牌會員體系建立全渠道自營業(yè)務，該部門與電商部和線下零售團隊在職級上往往也是平行的。該模式下的私域經營難度最大，需要得到領導層的高度重視，同時基于充足的資源支持。

因此，對于，大多數品牌而言，私域獨立運營或許會太過理想化。

以私域部門的招募場景為例，首先需要CRM部門和門店BA（導購）進行配合，CRM部門沒辦法直接讓門店進行操作，因此，需要先和分管門店人事的部門打招呼，再由銷售負責人和其分管的大區(qū)經理協(xié)同，需要發(fā)布相關內容時，還要與品牌部門、市場部門協(xié)同素材。

雖然協(xié)同鏈路較長，但確實目前普遍的私域組織現(xiàn)狀。

如果只是為了推進私域單獨成立一個權限非常高的部門，其實是不太現(xiàn)實和不太可能的，除非現(xiàn)在私域營收可以占據整個企業(yè)的20%以上，單獨成為部門不僅可能面臨高額的運營成本，在協(xié)同上也會更加困難。

但換個角度看，獨立的優(yōu)勢在于有單獨的預算支持，獨立的考核業(yè)務指標，自主性相對較高。

私域業(yè)務附屬在各細分業(yè)務線自主模式，每個業(yè)務線下都有獨立的小閉環(huán)，有點像阿米巴模式，各自負責自己的渠道和自己的小程序，也有獨立的IT部門負責中臺搭建與管理。

這類組織多存在于兩種企業(yè)，一種是跨國集團，在國內開展多品牌運營;另一類是傳統(tǒng)大集團，尤其以美妝和食品為主。過去他們是貨架邏輯，需要獨立跑渠道，因此會以品牌體系和SKU體系來進行劃分。

該模式下，私域會員部門和CRM部門各自獨立運營模式，CRM部門分管公域的部分會員，私域部門就需要自己通過裂變來拉新，公域電商平臺不一定給量，這就要看老板對私域部門的重視度如何，以及老板對私域的認知程度。

私域組織形態(tài)2

由市場部主導的私域

由市場部來主導小程序業(yè)務，分管會員管理和品牌管理，該模式較適用于以營銷為導向、自由流量觸點薄弱和品牌初期拉新。

市場部主導的小程序業(yè)務，有利于公域流量導流，同時對新模式和新玩法的適應能力會更強，更加擅長數字化營銷;劣勢是與后鏈路運營較為割裂，尤其是和線下業(yè)務多處在平行不相交的狀態(tài)，不利于線上線下的流量互通。

如果想在舊的組織結構上改革，基本很少能轉型成功。因此他們需要重新打造一個專門做私python域的新團隊，與傳統(tǒng)渠道“賽馬”。

這個新團隊不會很大，就是先去試錯，進而摸索出一條實際有效的路后，有些團隊做私域的決心比較大，就會建立獨立的團隊來運作，再進行橫向改革。

以瑞幸咖啡最小化私域組織結構為例，他們的私域部門有三個主要崗位:

一是，私域運營組負責用戶運營策略的輸出與迭代，主要職能包括，用戶運營人員、營銷策略制定、內容創(chuàng)作者和視覺設計師構成。

二是，客服組負責日常的客戶關系維護，由客服組長和客服專員構成。

三是，產研組負責私域基建和工具開發(fā)，由產品經理、技術研發(fā)和數據分析師構成。

麻雀雖小，五臟俱全，尤其是重服務的私域運營，更要建立起以用戶為中心的用戶型組織，iCC Grow就始終在倡導品牌建立用戶型組織。

以他們服務的極氪汽車為例，極度的用戶導向為企業(yè)帶來了自下而上的企業(yè)文化，而不是自上而下的某個領導的個人主義。無論是高管還是銷售，是營銷還是運營，大家日常討論最多的話題總是:如何跟消費者產生更深層次，更有價值或更有溫度的互動。

用戶運營對經營者的挑戰(zhàn)極大，對組織的要求也比較高，絕大多數企業(yè)依舊欠缺從品牌到內容，內容到用戶的鏈接轉換的能力。

而能力欠缺的本質是用戶運營人才的稀缺。關于此方面，在見實前不久的行業(yè)調研中有更詳細的分析（連老板都想不明白的事:私域究竟缺些什么人?）

用戶運營的崗位會牽動組織，需要做好跨部門協(xié)同;這里的訣竅就是將用戶語言轉化成技術部門、運營部門和營銷部門，甚至是財務部門能理解的形式，讓所有人能對齊目標統(tǒng)一前進。

有些組織天生具備跨部門協(xié)同基因，即便不具備，后期通過人才引進，一旦完成打通就會形成一個很強的戰(zhàn)斗力，也就是我們說的用戶運營力。

私域組織形態(tài)3

附屬于電商或CRM部門的私域

小程序業(yè)務附屬于電商部，與天貓、京東等電商業(yè)務并行，該模式前期需要共用電商資源，電商部門更加擅長數字化運作和電商運營。

該模式的優(yōu)勢之處是依托電商資源與先天優(yōu)勢可以在短期內快速完成冷啟動;不足之處在于與線下合作流程較為復雜，協(xié)同性差。

以電商團隊為核心的品牌，私域也是電商的組成部分，只是服務的客戶屬性不同，無論是在天貓、抖音、快手還是微信，品牌都是在平臺的公私域中服務客戶。微信私域可以作為高價值用戶的服務場域，對這部分人群提供更加精細化和深度的服務。

私域并入CRM部門作為一個大整體的運營模式，越來越多的品牌開始采用這種組織架構，CRM部門會主動把高客單或高凈值人群轉到個微或企微私域，或者是以特殊專屬的IP進行差異化服務。

推進這類私域組織變革的阻力來自于兩個:

一是，愿不愿意把數據給你，擔心你搶他們的業(yè)績;二是，IT部門擔心把數據給你后，出差錯或數據隱私泄露，他們自己要背鍋。

因此，在設計私域落地方案時，企業(yè)應該尤為注重數據安全，所有從CRM導出的號碼都會先經過加密再對接機器人API，通過軟交換解密號碼后再發(fā)起外呼，數據回流時再將號碼解密，反饋給CRM系統(tǒng)。

私域組織形態(tài)4

門店私域一體化

由線下零售主導小程序業(yè)務，同時由區(qū)域分公司來直接分管，線下主導的私域要求線下各大趨之間利益協(xié)同性強，特別依賴線下銷售和導購。

線下主導私域業(yè)務，優(yōu)勢是有利于搭建超級導購和社群觸點，可以更加靈活的搭配線下資源一同進行線上線下聯(lián)營;劣勢是缺乏長期規(guī)劃和投入，私域發(fā)展受制于線下銷售驅動，線上小程序業(yè)務的考核與激勵總是不盡如人意。

以線下門店為主的品牌，比如像安踏、全棉時代、名創(chuàng)優(yōu)品等，都是以線下為重點場域的，微信私域是作為線下場域的延伸和補充。這類品牌在組織架構上的安排是:線下門店和私域是一個大團隊，電商是一個大團隊。

私域的核心是提供溫度感，有溫度的服務，讓真人在線社群，通過人與人之間的溝通、鏈接、互動，產生關系，感到溫度。

在線下連鎖業(yè)態(tài)中，一線員工直面用戶，是私域最重要的觸點，但在日常的工作中，員工是很忙的，需要處理門店中各種繁雜的業(yè)務，作為總部，也沒辦法實時洞悉一線門店的各種非標情況。

因此，在總部、大區(qū)的職責上需要做好職責區(qū)分:

對外，總部可以品android牌IP建群，在企微群內，面向用戶，執(zhí)行總部層面的統(tǒng)一標準、具有創(chuàng)造性的工作—品牌活動、品牌故事、寵粉福利、內容種草。

對內，面向員工，能監(jiān)督一線門店、伙伴的服務質量、響應時長。

門店伙伴，在企微群內，只需要做好一件事?；陂T店層面，提供非標性的有溫度的服務—用戶間的情感互動、問題處理、活動鏈接、庫存售賣。

這些都需要有一套底層的系統(tǒng)能力去進行支持賦能的，讓總部的策略能夠靈活直達一線員工，真正賦能員工業(yè)務，并能夠實時追蹤數據。

私域是用戶全生命周期的終點站，渠道之間的爭奪總會伴隨著各種部門沖突，但百川歸海，私域開啟的管理方式變革紅利還有很長，它是企業(yè)數字化轉型的一塊敲門磚。

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