原標題：中高線光瓶酒動銷難？這幾點創(chuàng)新思維助你“柳暗花明”

經(jīng)歷了以老村長為代表的光瓶發(fā)展時代、以牛欄山為代表的品牌整合時代之后，自2020年開始，以玻汾為代表的清香型品類持續(xù)爆炸性增長，推動光瓶酒消費逐漸向50元左右中檔消費價位升級，整個光瓶酒賽道發(fā)展進入了量價齊升的黃金時代。

(資料圖)

在光瓶酒賽道蓬勃發(fā)展的形勢下，各家區(qū)域性酒企順應行業(yè)發(fā)展大勢，通過品牌利益再造、新品打造、渠道改革、消費者細分等手段，紛紛推出中高線光瓶系列產(chǎn)品，以完成光瓶酒業(yè)務的結構升級。

但是部分企業(yè)很快發(fā)現(xiàn)，在辛辛苦苦完成中高線光瓶酒的布局鋪市后，終端動銷情況不容樂觀，銷量遠遠不如預期的那樣火爆。那么，該怎么去避免或解決呢？

利潤設置側重主流消費價位

我們知道，光瓶酒消費結構目前正處于持續(xù)提升期。在同一個中高線系列產(chǎn)品中必然存在主推單品和主培育單品。兩種分類的定位決定了截然不同的操作策略。

中高線光瓶酒較之傳統(tǒng)低價產(chǎn)品而言，具有更嚴格的主推和培育產(chǎn)品的區(qū)分，我們知道價格帶的攀升會增加消費者的嘗試成本，因此隨著價格的提升，消費者嘗新的意愿是漸漸下降的。終端雖然會優(yōu)先推薦高價位、高利潤的產(chǎn)品，但因產(chǎn)品不在主流消費價格帶內(nèi)，消費者不愿意選擇，利潤設置再高也是白搭。

所以，在設置中高線產(chǎn)品渠道利潤體系時，應注意前期接受度培育和動銷刺激的因素，利潤空間設置應該傾向于主推單品，刺激終端首位推介，利于形成前期消費者體驗和動銷；對于培育期產(chǎn)品，要真正抓住“培育”兩個字，主要以少量進場溢價搭贈與品嘗贈酒等方面為主，作為價值擔當，而不是一刀切地將產(chǎn)品利潤進行從低到高的階梯化設置。

“三重聚焦”式精準化市場布局

中高線光瓶酒的動銷必須通過循序漸進的產(chǎn)品培育來實現(xiàn)，除此之外沒有任何捷徑可以走。

那么，我們要如何做呢？我們知道，新品培育需要大量的人力物力投入，因此需要通過聚焦投入的原則展開終端策略。

第一，應聚焦核心區(qū)域/區(qū)塊布局，避免全市場同時鋪開。前期可以優(yōu)先選擇品牌滲透率高、忠誠度高、消費水平高的區(qū)域作為核心區(qū)域/區(qū)塊的首選，對其重點投入大部分人力物力，其他次要區(qū)域根據(jù)試銷結果和市場需要梯次布局。

第二，應聚焦核心渠道布局，餐飲作為直飲型終端，加之其對流通渠道的帶動作用已越來越突出，是最佳的新品培育場所，所以應優(yōu)先推進餐飲渠道布局。

第三，應聚焦核心終端布局，可以通過直接確定或者布面試銷兩種形式來定位核心終端，避免撒胡椒面式布局。根據(jù)二八原則對有效終端最大限度集中人力物力，對于核心終端，原則上應做到直營或直控，配合拉動促成動銷。

數(shù)字化賦能，再造全新推廣體系

構建多方利益鏈接，刺激終端推薦

一提到市場推廣，行業(yè)津津樂道的一句話就是“直達消費者”。但光瓶酒市場的終端分布范圍廣、數(shù)量多，消費者隱藏于每個終端的背后，是屬于終端的私域資源。廠家及經(jīng)銷商難以直接全面接觸消費者，因此“直達消費者”這句話在光瓶酒行業(yè)并不適用。

雖然直達消費者有困難，但只要“攻略”了終端，也就掌控了終端背后的消費者。因此，從另一方面來看，海量的終端也是極佳的推廣場所。如以某省級光瓶酒企業(yè)為例，當前登記在冊的終端就有七十多萬家。這數(shù)十萬家終端，哪怕只有一小部分配合企業(yè)推薦產(chǎn)品，那么對動銷都是極大的助力。

在具體動作上，我們以核心餐飲終端為例，第一步，可利用“一物一碼”，兼顧整個終端消費閉環(huán)中的各個成員利益，對于餐飲老板、服務員、消費者分別配置不同的掃碼獎勵類型；第二步，可再通過構建成員間的利益鏈接實現(xiàn)關聯(lián)性刺激，進一步增加激勵效果。

雙管齊下，構建終端攻防橋頭堡

以核心終端作為陣地和橋頭堡，憑借數(shù)字化的賦能，企業(yè)應著手于改變以往撒胡椒面式的推廣節(jié)奏、磨洋工式的推廣形式。

首先，企業(yè)可通過推廣數(shù)字化升級，解放大量的無效費用投入和人力投入，可憑借一物一碼窗口為媒介，圍繞新用戶聚焦、季節(jié)性聚焦、節(jié)日事件性聚焦、競爭戰(zhàn)術型聚焦等四個層面為方向，使推廣活動具有真正的針對性、有效性、計劃性。

其次，本著刺激動銷和加強體驗的目的，可在推廣費用上適當減少后置費用（指消費者購買后才能獲取的利益），增加前置費用（能引起消費者購買欲，建立互動的費用投入）。以求引起消費者興趣，增加嘗試機會和用戶黏性。

組織先行賦能模式變化

一般來說，主營低檔光瓶產(chǎn)品的企業(yè)和經(jīng)銷商，會比較習慣于拿做低檔光瓶酒的思想和組織來做中高線光瓶酒。與之相對應的，其市場組織特征也主要體現(xiàn)在人車配置量少、終端掌控力不強、人員分工不清晰、過于強調(diào)銷量指標等方面。

我們常說：“模式變化，組織先行”。組織模式必然是為了特定的目標服務，前文中提到中高線光瓶酒作為全新的賽道，需要通過大量的渠道和消費者培育來激發(fā)消費端，而以分銷批發(fā)為導向的市場模式只直控到批發(fā)渠道，無法實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標。所以，中高線光瓶酒的運營必須先推進渠道模式改革。

第一，人力資源集中維護核心網(wǎng)點，可篩選有中高線產(chǎn)品布局的核心終端、特殊終端進行直營或直控，加大人車資源配置，增加拜訪維護頻次，保證各類渠道和推廣動作能到位，增覆蓋。其他一般終端則可考慮由分銷繼續(xù)維護。

第二，由于中高線光瓶酒的業(yè)務要求更高，且前期較為側重過程指標，故可考慮以“同商分團隊”的形式單獨成立團隊進行獨立考核運作，與傳統(tǒng)產(chǎn)品團隊的走量模式有所區(qū)隔，可保證中高線產(chǎn)品運營的專業(yè)性。

綜上所述，中高線光瓶酒雖屬于光瓶產(chǎn)品，但其產(chǎn)品邏輯、渠道運作邏輯、推廣邏輯和組織構成邏輯已與傳統(tǒng)低檔光瓶產(chǎn)品有了較大的差別。

想更好地解決中高線光瓶酒的動銷問題，需要廠商在思想上進行同步深層次、全方位的轉變，而不僅局限于市場層面。（作者系華策營銷策劃管理有限公司高級咨詢師）

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